Toen we klaar waren met wat "klaar" betekende

Ieder kwartaal zit er ergens ter wereld wel een directieteam bij elkaar om te bespreken waarom de planning van het vorige kwartaal niet is gehaald. De verklaringen lijken vaak op elkaar: prioriteiten veranderden, capaciteit was schaars, afhankelijkheden kwamen te laat aan het licht. Allemaal waar. Maar meestal niet de werkelijke oorzaak.

In de situaties die ik heb meegemaakt, lag die oorzaak vrijwel altijd eerder — en veel minder zichtbaar. Ergens in de eerste weken van het kwartaal bleken twee senior leiders een ander beeld te hebben van wat ‘klaar’ betekende voor precies hetzelfde punt op de planning. Voor de één betekende het dat de eerste klant ermee werkte; voor de ander dat het voor alle klanten was uitgerold. Geen van beiden sprak dat verschil uit. Het plan was immers al vastgesteld en erop terugkomen voelde als een stap terug.

Maar zo'n verschil verdwijnt niet vanzelf. Het duikt in iedere stuurgroep opnieuw op, vermomd als een discussie over planning, scope of capaciteit — alles behalve waar het werkelijk over gaat. Tegen de tijd dat het echte verschil op tafel komt, zijn er vaak drie maanden verstreken en is er veel goede wil verloren gegaan aan discussies over het verkeerde probleem.

De oplossing is weinig spectaculair: spreek voor iedere prioriteit vooraf in één korte zin af wat ‘klaar’ betekent. Leg dat vast voordat het werk begint en maak één persoon verantwoordelijk voor het bewaken van die afspraak als er later opnieuw over wordt onderhandeld.

Het klinkt bijna te eenvoudig om verschil te maken. Toch is dit in organisaties waar ik ermee heb gewerkt de verandering geweest die stuurgroepvergaderingen het meest heeft verkort. Niet betere vergadertechnieken. Niet scherpere OKR's. Gewoon een gezamenlijk antwoord op een vraag waarvan iedereen dacht dat die allang was gesteld.