Perspectief #03 · Organisatieontwerp
Waarom groei de organisatie eerder onder druk zet dan de strategie
Het organogram is meestal het laatste waaraan je ziet dat een organisatie uit haar jasje is gegroeid.
Tegen de tijd dat de organisatiestructuur zichtbaar begint te knellen, loopt zij vaak al maanden achter op de werkelijkheid.
Scale-ups falen zelden omdat de strategie niet deugt. Het probleem ontstaat eerder doordat de organisatie die de strategie moet uitvoeren nog is ingericht voor een bedrijf dat half zo groot was. Groei gaat snel, maar verantwoordelijkheden, besluitvorming en structuur groeien niet vanzelf mee.
De signalen zijn vaak herkenbaar. Een besluit dat vroeger binnen een dag werd genomen, kost ineens twee weken. Niet omdat mensen trager zijn gaan werken, maar omdat inmiddels drie extra mensen terecht vinden dat zij er iets over te zeggen hebben — terwijl niemand opnieuw heeft bepaald wie uiteindelijk de knoop doorhakt. De organisatie groeit, maar de afspraken over verantwoordelijkheden en besluitvorming blijven achter.
Directieteams zoeken de oplossing dan al snel in de strategie, terwijl het werkelijke vraagstuk in de organisatie zit. Een nieuwe markt betreden, een ander prijsmodel invoeren of een nieuwe functie toevoegen klinkt als een strategisch vraagstuk. In de praktijk lopen zulke initiatieven vaak vast omdat na de vorige groeifase nooit opnieuw duidelijk is gemaakt wie waarvan is.
Mijn vuistregel: zodra een functie met meer dan een derde is gegroeid sinds verantwoordelijkheden en besluitvorming voor het laatst tegen het licht zijn gehouden, is dat het moment om opnieuw te kijken. Niet omdat het jaarlijkse organisatiemoment op de kalender staat, maar omdat de organisatie zelf daar aanleiding toe geeft.
De structuur moet de groei op de voet volgen — met maanden vertraging, niet met jaren. Want tegen de tijd dat het hoorbaar begint te kraken, heeft het meestal al veel langer gekneld.